Proaktiv lederadferd

Det magiske sentrum for all faglig aktivitet som har med mennesker å gjøre, er relasjonen mellom dem. Det å bli sett, det å møte en persons blikk, det å høre en stemme, bli påvirket av kroppsspråk – alt dette påvirker hvordan vi føler oss. Relasjonen barn / foreldre, relasjonen i et parforhold – alle vet hvor avgjørende det er for om individet har det godt og er i en god utvikling. Slik er det også på en arbeidsplass. At du har en leder som ser deg, er avgjørende.

Det må ligge noen kvaliteter i lederadferden for at den skal være virkningsfull. Varme, omsorg og rettferdighet er ord som karakteriserer en slik lederadferd. Men det er ikke nok å lære seg teknikker for å vise omsorg. Det må føles ekte og autentisk.

I forhold til sykefravær er problemer medarbeidere har i privatlivet, også relevant. Ledere er naturlig nok svært tilbakeholdene med å blande seg inn i privatlivet til sine medarbeidere. Men når privatlivet fører til fravær, krever det å bli snakket om. Ofte trenger man hjelpere utenfor relasjonen for å gå dypere inn i årsakene til sykefravær grunnet private forhold, for eksempel fra bedriftshelsetjeneste og fastlege. Men det er like fullt i relasjonen mellom leder og medarbeider at mulighetsrommet for å finne trygghet til å være på jobb i en vanskelig tid, kan finnes. Og her har leder mange varianter av proaktiv adferd: Gi velferdspermisjon i en presset situasjon, gi andre arbeidsoppgaver, tilrettelegge i de oppgavene man har osv. Stikkordet er en positiv fleksibel lederadferd – som også har en konsekvens når tilrettelegging ikke fører fram.

Krykker virker ikke uten muskler

En leder trenger systemer for å hjelpe til for å holde oversikt over et arbeidsmiljø med mange medarbeidere. Systemene er krykker for å gjøre bevegelse og utvikling mulig. Men krykkene er bare virkningsfulle om de er koblet til muskler og energi fra et menneske.

I personalfeltet har vi mange viktige «krykker» for å sette den menneskelige faktoren i system. Hele regimet fra NAV for sykefraværsoppfølging med milepelssamtaler er et slikt system. Vi kan i fleng nevne medarbeidersamtaler, medarbeiderundersøkelser, kompetanseplaner osv. Vi endrer ikke en situasjon ved å krysse av for en gjennomført aktivitet, men ved systematiske å gjøre oss tilgjengelig for medarbeideren i et samspill. Det som endrer adferd er det vi yter i relasjonen!

Av og til ser vi at ledere som er dårlig på administrative rutiner, likevel lykkes som personalleder, fordi de er gode på relasjon og samspill.

Balansen mellom å stille krav og vise tillit

I forrige artikkel var vi inne på at det ikke er vist i forskningen at det å stille høye jobbkrav isolert fører til høyere sykefravær. Men kombinasjonen av høye jobbkrav og trusler, vold, og mobbing er klart negativt. For noen vil høye jobbkrav uten en lyttende og empatisk leder, lett kunne bli oppfattet som mobbing av noen medarbeidere. På samme måte kan det å stille høye jobbkrav, kombinert med å ha en god dialog om hvilke mål man skal sette for en medarbeiders arbeidsoppgaver, være stimulerende, og underbygge relasjonen og tilliten.

Svært interessant er det å konstatere at en av de faktorene som tydeligst får ned sykefraværet er at medarbeideren får en økt kontroll over hvordan arbeidet skal gjennomføres. Det betyr ikke at leder holder seg på avstand, og bakker ut av relasjonen. Lederen må likevel sette mål, oppmuntre, støtte, og være i dialog, men gi tillit til at medarbeideren har best oversikt over hva som fører til målet på sitt arbeidsområde. Dette er ikke ledelse etter retningslinjer og maler. Det er en proaktiv lederadferd i en positiv relasjon mellom leder og medarbeider.

Proaktiv lederadferd som skaper konflikter

Der det er mennesker, er det nødvendigvis også konflikter, små og større. Og ledelse handler i stor grad å løse og forebygge konflikter. Men ikke sjelden er det selve lederadferden som skaper konflikter. Proaktiv lederadferd skaper ofte konflikter. En leder som må sette i verk tiltak fra toppledelsen, som ikke er begrunnet i forhold man ser eller forstå på arbeidsplassen, virker ofte slik. En leder som er tett på medarbeiderne og gir detaljerte instrukser uten å lytte til andre forslag til løsning, virker også slik. En leder som forbeholder seg retten til sterke karakteristikker om medarbeiderne, og som kaller en spade for en spade, er også en risiko for høyere sykefravær. Vi beveger oss her inn på en gråsone inn mot mobbing og trakassering.

Lærdommen her er at proaktiv lederadferd alltid påvirker medarbeiderne, men den virker ikke positivt uten at det er et positivt autentisk menneskelig innhold i kommunikasjonen.

Fra «kontrollspenn» til «tillitspenn»

Det administrative genet hos mange ledere spør etter maler og systemer. Og god administrasjon er viktig i en kompleks organisasjon. Men når det magiske punktet er relasjonen mellom leder og medarbeider, må lederen prioritere annerledes. Mange som er blitt ledere må rett og slett trene på å beherske denne rollen. De må rydde tid til å være i relasjon. De må prioritere å sette av tid til menneskene på arbeidsplassen.

For å sikre at en leder får så mange medarbeidere at han eller hun ikke rekker å etablere en relasjon, snakker vi i organisasjonsteorien om «å ikke ha et for høyt kontrollspenn», og mener med det at det ikke må være for mange medarbeidere i linjen fra hver leder. Vi etablerer her og nå et nytt begrep som skal dekke den positive intensjonen bak begrepet kontrollspenn: Nemlig «tillitsspenn». Hvor mange medarbeidere kan du ha ansvar for om du skal ha mulighet til en tillitsfull relasjon, som gjør at du kan være proaktiv som leder.

Tre artikler på vei til et veikart: Har du et bidrag?

Vi har nå hatt tre artikler på vei mot et veikart for lavere sykefravær. Artiklene er dels bygget på en gjennomgang av forskningsoversikter over hva som virker, men også på egen erfaring som HR-ansvarlig og toppleder i komplekse organisasjoner i mange år. Vi skal bearbeide kartet slik at det blir tydeligere.