Det gjennomføres til enhver tid et stort antall utviklingsprosjekt i norsk kommuner. Dyktige fagfolk blir engasjert som prosjektledere. Prosjektene båndlegger store ressurser, ofte som personalressurser hentet direkte ut av driften der personalressursen kanskje allerede er knapp. Prosjektene blir fullført og rapportert med suksess. Men når gevinstene skal høstes – skjer det svært lite!

Dette er bildet vi sitter igjen etter å ha arbeidet med utviklingsprosjekt og prosjektopplæring i mindre og mellomstore kommuner i en årrekke. Det er også bildet etter to runder med kurs i prosjektledelse for KS Agenda i 2021. Riktignok et sammensatt bilde, der det også finnes gode eksempler på at kommunene høster stort på gjennomførte prosjekt i form av bedre kvalitet på tjenestene, mer effektiv organisering og tverrfaglig samarbeid, bedre ressursutnyttelse osv. Men det er likevel påfallende hvor mange prosjektrapporter som støver ned i en skuff – og blir liggende der! Dette er desto mer skuffende, i og med at etter vår erfaring er det de ivrigste og dyktigste fagmedarbeiderne som blir rekruttert til utviklingsprosjektene.

Manglende strategi for utvikling av organisasjonen

Det er nærliggende å tro at grunnen til at kommuner ikke får gevinster av sine prosjekt, handler om manglende oppfølging og prioritering på strategisk ledernivå. Ut fra anerkjent teori om prosjektstyring (f.eks.Prince2), mangler det prosjekteierkompetanse og porteføljestyring. (Portefølje viser til summen av prosjekt i en organisasjon). Dette skyldes ikke udyktige ledere på rådmanns- og kommunalsjefnivå, men heller at bredden av produksjon og tjenester er større enn i hvilken som helst annen organisasjon i samfunnet, og at ansvar for strategier og helthet er krevende og uklart. Organisasjonsutvikling kommer ofte i skvis mellom politisk nivå og administrativt nivå. Kommuneloven slår fast at kommunestyret er kommunens øverste beslutningsorgan(§2-1), og dermed det strategiske styringsnivået i kommunen. Samtidig har loven gitt kommunedirektøren et eksklusivt ansvar for personalfeltet, og i realiteten et hovedansvar for å utvikle organisasjonen (§13-1). I dette landskapet ligger mye usikkerhet og frustrasjon, både for administrasjonen og politisk nivå – noe som ikke er et godt grunnlag for langsiktige strategier for organisasjonsutvikling.

Forankring på to strateginivåer

Vi har allerede signalisert at i en organisasjon som skal håndtere et stort antall prosjekt, er det behov for å ha et system for å se progresjon, måloppnåelse og ressursbruk i prosjektene i sammenheng. Med andre ord et system for porteføljestyring. I forhold til politisk nivå i en kommune ligger det allerede en variant av porteføljestyring i økonomiplansystemet og plansystemet forøvrig. Tildeling av rammer til drift av de ulike tjenestesektorene bygger på en rapportering og vurdering fra administrasjonen, og tiltak for utvikling av organisasjonen som koster penger ut over rammene, vedtas og finansieres spesielt i økonomiplanen. Resultatet av satsingene må rapporteres i etterkant, og administrasjonen vil måtte stå skolerett for formannskap og kommunestyre om ikke gevinstene blir hentet ut av investeringen som er gjort. Kravet til langsiktighet er presisert i siste versjon av kommuneloven. Dette tydelige politiske ansvaret sørger trolig for stor gjennomføringskraft og høsting av gevinster i prosjekt som har tydelig politisk forankring.

Prosjekter som i hovedsak styres av administrasjonen, trenger også forankring i dette systemet i og med at det er her rammene og oppdraget til utvikling blir gitt. At denne forankringen er tydelig og tillitsvekkende forplanter seg nedover til ledernivå og prosjekt hvis det fungerer som det bør.

I det daglige er det likevel kommunedirektøren som har ansvaret for å utvikle organisasjonen slik at den gir gode og riktige tjenester innenfor rammene som politisk nivå har gitt dem. Manglende realisering av gevinster i prosjekt i kommunene, tyder på at kommuneledelsen trenger en bedre systematikk når det gjelder å følge opp prosjekter. Det er behov for en form for porteføljestyring. Vi ser at store bykommuner ofte har satset stort på dette, men behovet er der også i små og mellomstore kommuner.

Utvikling både gjennom prosjekt og gjennom driftsorganisasjonen

Nå er det ikke slik at all organisasjon- og tjenesteutvikling skjer gjennom prosjekt. Tvert imot skjer det mye forbedringsarbeid for eksempel i et samspill med statlige myndigheter, og i et daglig samspill med brukerne av tjenestene. Kontinuerlig forbedring eller LEAN som utviklingsstrategi, handler for eksempel nettopp om å gjøre forbedringer i tjenesteproduksjonen direkte i fagmiljøene. Det er også slik at når prosjektene er gjennomført, skal gevinstene høstes i linjen. Høsting av gevinster må også settes i system!

Dette samspillet mellom prosjekt og forbedringer i linjen forsterkes ytterligere at ressurspersonene som kan gå inn i utviklingsprosjekt, kommer fra linjen, og hører til i linjen. Det må strategiske valg for å finne ressurspersonene som kan bidra i prosjekt, og for å finne ressurser som kan gjøre jobben i linjen til de som må unnværes for prosjektene. Ofte må det til strategiske valg for å sette foten ned og si at dette prosjektet kan vi ikke kjøre fordi vi ikke kan unnvære ressursene i linjen. Eller at prosjektet må vente til andre prosjekt er ferdige, og kapasitet blir frigitt.

I de siste avsnittene har vi bare pirket bort i det overordnede strategiske grepet som en kommuneledelse må ha for utvikling av organisasjon og tjenester. Kompleksiteten i en kommuneorganisasjon gjør strategiarbeidet svært krevende. Men, med den horisonten vi har av utviklingen av ressurser og behov i kommunene framover, er det strategiske grepet nå enda viktigere!

Behovet for systematikk

Konklusjonen må være at kommuner må styrke strategiene for utvikling av tjenester og organisasjon. Kommuneledelsen må med andre ord skaffe seg tid, kunnskap og metoder for å styre slike utviklingsprosesser, enten utviklingen skjer gjennom linjen eller gjennom prosjekt. I en kommune, som hele tiden må prioritere daglig drift av tjenestene, må ressurser og tid til dette ryddes i budsjetter og årshjul. Dette administrative systemet må også forankres politisk i økonomi- og plansystemet, i slik sørge for den politiske forankringen av prosjektene.

Det finnes godt utviklede system for porteføljestyring i privat og statlig sektor. Det vil være nyttig å se på slike systemer også i forhold til kommuner. Samtidig må det strategiske utviklingsgrepet både handle om en proaktiv kommunikasjon mellom prosjekt, fagmiljøene i linjen og toppledelsen. Vår erfaring med å tilrettelegge kompetanse for prosjektledelse for kommunene viser også at det er behov for et stort oversettelses- og tilretteleggingsarbeid for å gjøre prosjektmetodikken begripelig, og håndterbar for kommunene. Vi vil tro at dette i enda større grad gjelder overordnet strategi og prosjekteierstyring.

Behovet for å utvikle en systematikk og en kompetanse for kommunene på dette feltet som fungerer i praksis er åpenbar. Samtidig vet vi at mange kommuner har laget sine egne systemer, og lykkes i å ha en helhetlig styring av utviklingsarbeidet i kommunen.

Det vil vi gjerne høre mer om, og gir gjerne spalteplass i fagbloggen vår for dette! Ta kontakt via en epost!