Endringskompetanse

Eystein Vennesland hadde et innlegg fra praksisfeltet i et kurs Bedre Organisasjon hadde for prosjektledere i norske kommuner i regi av KS Agenda 27. mai. Han forteller at de i Askøy kommune er opptatt av felles metodikk og begreper i kommunale utviklingsprosjekt, og at kommunen gjennom den interne prosjektskolen bygger endringskompetanse. Prosjektstyring skjer innenfor rådmannens fullmakter, men effektene av de ulike utviklingsprosjektene blir rapportert jevnlig til politisk nivå.

– Gjennom opplæring i prosjektledelse bygger vi kompetanse i endringsledelse, forteller Vennesland. – Jeg har stor tro på en metodikk inspirert av Prince 2 (anerkjent og mye brukt prosjektmetodikk) som er svært tydelig på roller og framdrift, men i en kommune må vi legge større vekt på medvirkning av både brukere, ansatte og tillitsvalgte. Slik følger vi opp den norske kulturen for involvering.

Gjennomføringskraft

Gjennomføringskraft,  er ett av de viktigste stikkordene for prosjektledere, ifølge Vennesland. Gjennomføring, slik at effekten av prosjektene blir tatt ut som forbedringer og gevinster i driften av tjenestene.  Rapportering fra prosjektene vektlegger også dette. Ikke minst er også politisk nivå i kommunen opptatt av hvilke effekter utviklingsarbeidet i kommunen har på tilbudet til befolkningen.

Vennesland har klare oppfatninger av hvordan overordnet styring bør ivaretas i forhold til prosjekt.

 – Jeg kan ikke forstå at styringsgrupper på opptil 10 – 15 deltagere kan være gode beslutningsfora og effektive med tanke på fremdrift, framholder han. – Medvirkning ivaretar vi gjerne i prosjektgruppe, referansegrupper og arbeidsgrupper. Vi har gjerne med en tillitsvalgt i prosjektgruppa. Prosjekter som i helt spesiell grad påvirker arbeidstakernes arbeidssituasjon kan ha flere tillitsvalgte eller representasjon i styringsgruppen, men det er i så fall unntak. Styring av prosjektene holdes gjerne på ledernivå, og kommunalsjef er ofte prosjekteier i utviklingsprosjekt. Prosjektene styres innenfor mine fullmakter som kommunedirektør, men effektene av prosjektene er en viktig del av rapporteringen til politisk nivå. Trenger vi politiske beslutninger eller rammer, skrives dette som egne politiske saker.

Avslutte prosjekt som ikke fungerer

Vennesland sier det er viktig at prosjekter er godt organisert i milepæler. – Dersom målene ikke nås underveis i prosjektet, etterspør jeg status aktivt, forteller han, og fremholder at prosjekt som ikke oppnår resultater, heller må avsluttes enn å fortsette. Han medgir samtidig at det ikke er lett å avslutte prosjekter som er igangsatt. Men en prosjekteier som aktivt etterspør resultater bidrar til at man oftest kommer i mål.

Askøy kommune har etablert et lederprogram de har gitt navnet «Lederhuset», og prosjektledelse har i en periode med omstilling vært en viktig del av dette programmet. – Jeg er opptatt av at prosjektledelse er en karrierevei, og en måte å rekruttere ledere på i kommuneorganisasjon