Veikart til et lavere sykefravær(2)

Fokus på det som virker

Mange, eller la oss si de fleste, kommuner sliter med å få etablert et HMS-system som fungerer i praksis for hele organisasjonen. Enda mer krevende viser det seg å etablere et digitalt kvalitetssystem med avviksregistering for kvalitet i tjenestene og HMS sammen. Etablering av kvalitetssystem som fungerer er viktig – men å gjøre sykefraværsoppfølgingen avhengig av dette, vil være å gjøre sykefraværsoppfølgingen avhengig av i denne sammenhengen perifere faktorer. Man mister fokus på selve bestillingen: Å få ned sykefraværet. Derfor er det viktig å bygge noen enkle rutiner for oppfølging av sykefraværet, og utvikle et proaktivt handlingsmønster for å følge dette opp.

Modellen nedfor er utformet som en modell for overordnede strategiske beslutninger i forhold til sykefravær. En hjelp til å prioritere tiltak som virker – for dette formålet, å redusere sykefraværet på lang sikt. 

Veikart for toppledelsen i kommunen når man skal finne virksomme tiltak for å få ned sykefraværet: Det virkningsfulle området ligger i relasjonen mellom nærmeste leder og medarbeider (markert med gult). Tiltakene må først og fremst styrke lederkompetansen hos nærmeste leder. 

Det virksomme punktet: Leder / medarbeider

Modellen tar utgangspunkt i at alle tiltak som har mulighet til å få ned sykefraværet, enten starter i en dialog mellom medarbeideren og nærmeste leder med personal- og budsjettansvar, oftest person til person, eller mellom leder og gruppen av medarbeidere.

Tiltak overfor grupper er for eksempel aktuelt når det gjelder opplæring og utstyr til løft og forflytning innenfor helse og omsorg. Eller når det gjelder situasjoner med trekk og støy i et arbeidsmiljø. Tiltakene fanges gjerne opp i en vernerunde, de må planlegges i samarbeid med ansatte, verneombud og tillitsvalgte, og legges inn som tiltak i budsjettprosessen. Det må også være grunnlag for strakstiltak for å løse akutte situasjoner. Det hele starter med at leder, ser, lytter, forstår og prioriterer. Dette handteres trolig fornuftig i de fleste kommuner i dag.

Det er når vi kommer over på det psykososiale og organisatoriske området at relasjonen mellom leder og medarbeider virkelig blir satt på prøve ved utvikling av sykefravær. Her er det en balanse av tett oppfølging, og samtidig en respektfull og åpen dialog som behøves. Lederen må ha mot til å konfrontere når fraværsmønsteret viser grunn til å stille spørsmål. Lederen må være fleksibel for å finne alternative oppgaver eller skjerming om det er nødvendig i en overgang. For å lykkes er det nødvendig å være proaktiv – og for å unngå konflikter er det nødvendig å være fintfølende. I noen arbeidsmiljø er det god latin å kalle en spade for en spade – men i de vanskelige samtalene med en medarbeider er hemmeligheten å være tydelig i sak og mild i formen.

Også analyse og utforming av tiltak må inngå i den porteføljen nærmeste leder har til rådighet. En kommune spenner over så mange sektorer og arbeidskulturet, at skreddersøm er nødvendig. Det er også årsaken til at kampanjer som favner hele organisasjonen ikke så lett får effekt.

Den vanskelige samtalen om et uheldig mønster i sykefravær hos en medarbeider, blir ekstra vanskelig når årsakene til sykefraværet ofte skyldes forhold i privatlivet. På den ene siden er det naturlig at arbeidsgiver tilrettelegger for en medarbeider i kriser, men et mønster der forhold privat fører til sykefravær kan ikke vare over tid.

Med andre ord: En proaktiv leder oppfølging av sykefravær krever både mot, kompetanse og ferdigheter hos arbeidsgiver.

Systemet

Det overordnede systemet for en proaktiv sykefraværsoppfølging ligger allerede forankret i arbeidsmiljøloven, og i retningslinjene for dialogmøter, Krav om tilrettelegging for arbeidsgiver, og plikt til medvirkning for arbeidstaker for å komme så raskt tilbake i arbeidsoppgaver man er i stand til å utføre.

I tillegg må det være et system i den enkelte kommune som løser de praktiske sidene ved dette arbeidet. Systemet må være enkelt og intuitivt å bruke. For det første må det på avdelingsnivå være en løpende oversikt over sykefraværet. Dette må fungere enkelt for avdelingsledernivået, og dessuten være transparent slik at ledernivåene over / HR-stab har tilgang på fraværet i avdelingen. Statistikk tilrettelagt for rapportering til NAV, SSB eller KS er ikke oppdatert nok for dette bruk, så dette er en terskel å komme over i den enkelte kommune, men mulig å få til.

I systemet må ligge rutiner for oppfølging fra leder til sykemeldte med et fravær som trenger oppfølging. Det må også ligge rutiner for analyse og vurderinger av statistikk opp til ledernivåene over. På samme måte som når det gjelder økonomistyring er dette en del av den totale ressursstyringen som skal rapporteres jevnlig. Så lite byråkratisk som mulig!

På hjemmesiden til NAV finnes gode rutiner og retningslinjer for de formelle sidene ved sykefraværsoppfølging. Og dette er nyttig stoff. Men faren for alle slike offentlige retningslinjer er at de blir instrumentelle og byråkratiske. Dette er ikke tilstrekkelig når kampen om sykefraværet egentlig står i relasjonen mellom medarbeider og nærmeste leder.

Proaktiv lederkompetanse og lederstøtte

Systemet gjør ingen forandring uten proaktiv kompetanse og kapasitet på ledernivå. Dette gjelder først og fremst kommunikasjonsferdigheter hos leder, og her er det mye å hente i moderne relasjonsorientert lederopplæring. Men det er ikke nok å kjøre hele ledergruppen gjennom et lederprogram – det må være tema i ledersamtaler, og det må følges opp at en intern stabsressurs som griper proaktivt inn om oppfølgingen svikter. Det er en stor forskjell å stå i første linje om man har en stabsressurs å rådføre seg med, og som kan stille opp ved behov.

I lederens verktøykasse er også kompetansen og rollene til bedriftshelsetjeneste, fastlege og NAV. Dette er ikke roller som vanskeliggjør eller forstyrrer en enklest mulig hverdag for leder og medarbeidere, men viktige hjelpere om fraværet fortsetter og utvikler seg negativt.

Et arbeidsmiljø som over tid fører til sykefravær for en medarbeider uten at tiltak hjelper, må bringes til opphør, både for medarbeideren, arbeidsmiljøet og brukerne av kommunens tjenester sin skyld. En kultur med fleksibilitet for omplassering vil i en mangfoldig organisasjon som en kommune, kunne vendes til en VINN-VINN-situasjon for arbeidsgiver og arbeidstaker. Men også her går en grense innenfor arbeidsmiljølovens regler som må håndheves. Disse vanskeligste beslutningene er også leders ansvar. Det skal både mot og ryddighet for at den proaktive lederholdningen følger med inn i disse vanskelige fasene. Trolig vil det ikke bli så mange slike saker om de blir handtert godt tidligere.

Arbeidsmiljø og arbeidsklima

HMS-systemet har viktige grensesnitt til systematisk oppfølging av sykefravær. Ikke minst vil de forebyggende tiltakene naturlig ligge der. Der vi også de langsiktige satsningene på å utvikle organisasjonskultur og arbeidsklima kunne bli ivaretatt. Ikke minst blir tiltak knyttet til vold, mobbing og trakassering bli ivaretatt innenfor arbeidsmiljølovens rammer. Poenget med dette veikartet er likevel at tiårs vektlegging av det langsiktige perspektivet knyttet til arbeidsmiljøloven ikke har vært tilstrekkelig til å få ned sykefraværet. Den spissede strategien for å lykkes er å gå inn i relasjonen mellom medarbeider og nærmeste leder, og utvikle en proaktiv holdning og inngripen der.

Nødvendig med is i magen – men ikke gi opp!

Tilslutt er det viktig å presisere at arbeid med å få ned sykefravær ikke kan ses på som en knapp slik at når tiltakene er på plass, vil sykefraværet automatisk gå ned. Det vil alltid være dypereliggende årsaker som kan forårsake et høyere sykefravær over tid. Det er derfor ikke grunn til å henge ut ledere som har høyt sykefravær i en periode, tross en proaktiv oppfølging. Men dette får man forståelse for i en sund styringsdialog mellom ledernivåene – om man har en god analyse av situasjonen. Men dette må heller ikke brukes for en unnskyldning til å opprettholde en proaktiv oppfølging.