Veikart til lavere sykefravær (1)

Dette er første artikkel av to om å utvikle et veikart for strategiske beslutninger for å få ned sykefraværet i en kommune. Kommunene sliter med et sykefravær på omkring 10 prosent – tross inkluderende arbeidsliv, tross forskning, kampanjer og satsninger gjennom flere tiår. Midt i et virvar av gode intensjoner og forsøk – kan vi likevel se konturene av en tilnærming til sykefravær som ha muligheter til å lykkes?

Mislykkede strategier om målet var lavere sykefravær

Alle som har arbeidet med HR i kommunesektoren en stund, har vært gjennom stadig nye tiltak for å få ned sykefraværet. Ofte er høyt sykefravær hovedgrunnen til brede satsninger på systemer og trender for psykososialt arbeidsmiljø, kvalitet, ledelse, samspill og dialog, for å nevne noen av honnørordene som er brukt. Gode intensjoner! Ofte gode målsetninger – men med for mange og kombinerte mål, med fare for at man ikke kommer i mål med noen av dem.

Vi har lansert LØFT som en løsningsstrategi for samspill og samarbeid i organisasjoner, der en av målsettingene var lavere sykefravær. Vi har vært med på å innføre LEAN som system for kontinuerlig forbedring, og en av bieffektene skulle være økt lojalitet med arbeidsplassen – som igjen skulle føre til lavere sykefravær. Kommunene er i ferd med å etablere kvalitetssystemer som Bedre kvalitet(Kommuneforlaget), eller Risk Management (Evry)) med et finmasket HMS-system med avviksregistering etc. I en kompleks organisasjon som en kommune trenger vi kvalitetssystemer og opplegg for kompetanseutvikling og tjenesteutvikling – men sett under ett har det vist seg å være mislykkede strategier for å få ned sykefraværet i norske kommuner.

Vi forstår intuitivt at et godt arbeidsmiljø, fysisk og psykososialt har sammenheng med sykefraværet. Og at et bedre arbeidsmiljø er et godt og riktig mål i seg selv, men det har ikke vist seg å være tilstrekkelige strategier for å få ned sykefraværet i norske kommuner.  Sett i en slik kontekst kommer begreper som helsefremmende arbeidsplasser og helsefremmende ledelse i samme kategori, selv om det ligger mye nyttig kunnskap i disse tilnærmingene. Og den norske modellen for samspill mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene står i fare for å være en av tankemønstrene som holder sykefraværet oppe – tross alle gode intensjoner, og gode effekter på arbeidsmiljø og samarbeid.

Hva er dokumentert?

Arbeidsmiljø og sykefravær er ett av forskningsfeltene som har flest publiseringer, og tross det er det ganske få svar med to streker under når det gjelder hva som virker -  og hva som ikke virker. En forholdvis ny forskningsoversikt (Knardal m.fl.: Arbeidsplassen og sykefravær- arbeidsforhold av betydning for sykefravær. Tidsskrift for velferdsforskning, 2016) oppsummerer følgende konklusjoner som forholdvis sikre fra observasjonsstudier som er gjennomført:

Fysisk arbeidsmiljø som påvirker sykefravær:

• Mekaniske eksponeringer som tungt arbeid, mye bevegelse, løft, forflytning, krevende arbeidsstillinger, høy/lav temperatur, fuktighet, elektromagnetiske felt, ioniserende stråling er forhold som påvirker sykefraværet generelt.
• Mer spesielt framheves repeterende bevegelser og bøying av nakke/rygg.

Psykologiske, sosiale og organisatoriske faktorer:

• Mobbing, trusler og vold gir signifikant større risiko for sykefravær
• Økt grad av kontroll over egen arbeidssituasjon minsker risikoen for høyt sykefravær. I dette ligger blant annet egen planlegging av arbeidet – variasjon – utnyttelse av egne evner.
• Høye kvantitative  krav til arbeidsgjennomføring gir ikke isolert større fare for sykefravær, men kombinert med mobbing/trusler/vold øke risikoen betydelig
• Skiftarbeid gir tydelig økt mulighet for sykefravær
• Generelt godt arbeidsklima i på en arbeidsplass har begrenset, men dog tydelig, positiv innvirkning på arbeidsmiljøet.

Derimot er det enkelte situasjoner som statistisk ikke tydelig fører til økt sykefravær:

• Vi har nevnt høye jobbkrav (dvs. effektivitet / krav til kvalitet
• Ikke entydig at omstilling, nedbemanning og jobbusikkerhet fører til høyere sykefravær
• Heller ikke entydig at «god ledelse» generelt hjelper for lavere sykefravær.
• Det er også begrenset dokumentasjon for at faktorer som rolleuklarhet, rollekonflikter, lav belønning fører til økt sykefravær.
• Det ikke tydelig dokumentert at lange arbeidsdager, mye overtid etc. fører til økt sykefravær.

Denne forskningsoversikten må selvfølgelig ikke føre til en oppfatning at det i en gitt situasjon, i en gitt organisasjon, ikke kan være andre forhold som fører til økt sykefravær. I en gitt situasjon vil mange forhold i arbeidsmiljøet kunne påvirke sykefraværet. Vi kan heller ikke konkludere at god ledelse ikke har med graden av sykefravær å gjøre, men slå fast at i god ledelse i denne sammenheng må være rettet mot de reelle utfordringene i hvert enkelt situasjon.

Logisk feilslutning

Det er en logisk feilslutning å ha all oppmerksomhet om arbeidsplassens indre liv når vi skal gjøre noe med sykefraværet. Vi lever et helt liv – 24 timer i døgnet, og sykdom og sykefravær er selvsagt koblet til hele vår livssituasjon. I de årene vi er aktive i arbeidslivet er et årsverk under 20 prosent av vår totale årlige tilværelse. Når vi tar med at summen av vår helse, holdninger, ferdigheter og verdier er dannet før vi kommer i arbeid, er det gitt at hoved kilden til stayerevne og vilje når vi skal velge mellom å gå i jobb eller være hjemme, i stor grad er gitt i privatlivet og kulturen vi er en del av. Det betyr ikke at forholdene på arbeidsplassen er uviktig – men at hele livssituasjonen til en arbeidstaker er relevant når man skal finne løsninger på et sykefravær som er uakseptabelt høyt. Et slikt perspektiv setter nye krav både til overordnede strategier for å få ned sykefraværet – og til ledelse for å kunne lykkes på dette området.

Modellen over viser det vi vet, at det er bare en brøkdel av livet vi lever på arbeidsplassen, og at selvsagt er årsakene til sykdom i større grad å finne i privatlivet enn på arbeidsplassen. Det betyr ikke at vi skal undervurdere arbeidsmiljøfaktorene – men vi må også våge å ha en dialog om arbeidstakernes totale livssituasjon når vi skal gjøre noe med høyt sykefravær på en arbeidsplass.

Kompleksitet uten grenser

For å tegne et veikart for lavere sykefravær, må vi forstå hvor kompleks organisasjon en kommune er. I kommunen er representert alle typer arbeidsmiljøer, fra de tøffe fysiske oppgavene knyttet til vei, vann og avløp, til akademikeren som jobber med planprosessene i kommunen. Fra fagarbeideren i pleie- og omsorg, som både har utfordringer med krevende løft og forflytning og nærhet med sårbare klienter, til læreren med ansvar for aktive elever i grunnskolen. Årsakene og mulighetene knyttet til sykefravær vil være forskjellig fra miljø til miljø, og fra person til person. Derfor må også veikartet for lavere sykefravær også ta hensyn til denne kompleksiteten.

Mot et veikart for lavere sykefravær

Neste artikkel handler om å utforme et veikart for lavere sykefravær som skisserer de overordnede strategiske valgene og forankringen som må skje på kommunenivå, på hva som må skje av langsiktige prioriteringer i organisasjonen, og ikke minst hvilke grep som er tilgjengelig der den egentlige innsatsen må settes inn: I samspillet mellom leder og medarbeider.  Arbeidet med lavere sykefravær kan sammenlignes med økonomistyring, og det handler om det samme: God forvaltning av de ressursene vi har fått tildelt for de oppgavene vi har tatt på oss for felleskapet. I en slik forvaltning av ressurser trenger vi et system som ligger i bunnen for det vi skal løse. Men det er handlingene i hverdagen som avgjør om vi lykkes eller ikke.

Ikke minst vil skissen til et veikart være en invitasjon til kommunene å bidra til å utvikle og modifisere veikartet i en felles prosess.

View fullsize

Tillitsprosjektet som ble gjennomført i Mandal kommune for noen år siden, er ett av de få prosjekt med formål å få ned sykefraværet med suksess over tid. Blant annet kanskje fordi det hadde ett hovedmål – å få ned sykefraværet – og ikke mange konkurrerende mål.