Mennesker og kultur viktigst når kommuner slås sammen - ikke system

10 prinsipper om endringsledelse

Et av verdens største konsulentselskap innenfor organisasjonsutvikling Booz@Co (Gikk i 2014 inn i PWC), kom i 2012 med en artikkel der de framholdt 10 prinsipp om hvordan få en dyptgripende organisasjonsendring til å lykkes. Første prinsipp går på å arbeide systematisk med de menneskelige sidene av endringen. Alle de andre prinsippene bygger egentlig opp under en ledelses- og kommunikasjonsstrategi der toppledelsen prioriterer å skape trygghet og eierskap til endringene gjennom hele organisasjonen, både på gruppe- og avdelingsnivå og til den enkelte medarbeider.

Medarbeiderne har i stor grad stått utenfor til nå

Mens politikerne, rådmenn og noen tillitsvalgte har fulgt prosessen i flere år allerede, er dette en ny virkelighet for medarbeiderne i kommunene. Det er et stort informasjonsbehov til alle ansatte så tidlig som mulig i denne prosessen. Den formelle beslutningen er tatt -men hvordan den nye kommunen vil fungere i praksis avhenger av medarbeiderne, kultur og ledelse. Og vi vet at den viktigste faktoren for en effektiv organisasjon ikke er effektive systemer, ei heller ekspertise, men motivasjon, tillit, lojalitet, dvs. den menneskelige dimensjonen. Og siden vi er skrudd sammen slik at vi fra naturen har et instinkt som gir oss impulser om å yte motstand mot endringer vi ikke har blitt trygge på, vil store endringsprosesser kreve kontinuerlig kommunikasjon fra ledelsen. I motsatt fall er det et faktum at medarbeidere som har kommet i et modus for å yte motstand, er vanskelig å omvende, og de har et arsenal av rettsregler og hjelpere for å forsinke eller motarbeide prosessen, om de føler seg overkjørt eller oversett.

Forutsigbare personalprosesser

Personalprosessene ved større organisasjonsendringer er egentlig svært klare rettsregler, og har ikke minst klare formelle retningslinjer for når informasjon skal gis, og når det skal gjennomføres drøftinger i forkant av endring i stilling og stillingsinnhold. At disse prosessene er informert om, og at de ikke minst er oppfattet og forstått, er arbeidsgivers ansvar.

Vi ser gang på gang at det er ikke nok å krysse ut at de formelle prosedyrene er fulgt. Informasjonsbehovet er så stort i en stor omstillingsprosess, at det er behov for en vedvarende og kontinuerlig kommunikasjon om utviklingen i prosessen. Og siden mellomledernivået, som ellers er hovedkanalen for personaloppfølging til medarbeiderne, selv ofte er i faresonen for endring i stilling, må toppledelsen ta et direkte informasjonsgrep inn mot de medarbeiderne.

Rett person på rett plass – vinn/vinn for organisasjon og medarbeider

Personalprosessene er viktige også fordi det er stor forskjell på å ha en motvillig plassert og umotivert medarbeider i en stilling, eller en som ivrer etter å gå i gang med de nye oppgavene som omstillingen gir mulighet til. For å få til det trenger man noen ærlige og tydelige kriterier for utvelgelse. Nøkkelen er gode dialog med tillitsvalgte.

Særlig kritisk er det om man ikke får på plass et lederskap i den nye organisasjonen som har kompetanse til å fylle lederrollen, og målene og intensjonen bak endringen. Det er en reell mulighet å få folk i nøkkelroller som er passive eller motstandere av endringen. Dette er en vanskelig balanse, og krever mye klokskap og god kommunikasjon med alle som har en rolle i prosessen.

Kompetanseutvikling som «smøring»

Noen finner endringsprosessene så krevende å styre at man leier inn konsulentselskaper for å gjennomføre prosessene. Se heller endringsprosessen som et virkelig løft for utviklingen av den interne HR-kompetanse, og gå så tidlig som mulig i gang med å sette sammen et team som kan ta ansvar for personalprosessene på en forsvarlig måte.

I det hele tatt er det klokt å sette av omstillingsmidler konkret til kompetanseutvikling. Dersom de som arbeider med omstillingen, og som har kontakt med medarbeidere og ledere som står i fare for å få endret stilling, har et handlingsrom for kompetanseutvikling for enkelte medarbeidere, har de samtidig et større handlingsrom for å finne stillinger som kan være meningsfulle for den enkelte – selv med en betydelig endring. Slik kan man skape VINN/VINN-situasjoner mellom kommune og den enkelte medarbeider i flere tilfeller.

Vær forberedt på det uventede

Det nest siste prinsippet på Booz@co sin liste er å være forberedt på det uventende. Ingen endringsprogrammer går helt etter planen. Derfor er gode endringsledere fleksible, og har en evne til å tilpasse seg det som skjer, når det skjer.

10 prinsipp om endringsledelse fritt etter Booz@co

·        Jobb systematisk med de menneskelige sidene av endringen

·        Start på toppen. Lederne må fronte endringene og skape trygghet

·        Involvert alle lag i organisasjonen med å finne løsningene

·        Ha en skriftlig versjon av begrunnelse og visjon som alle kan bruke

·        Skap eierskap til endringen gjennom å involvere alle i løsningene

·        Kommuniser budskapet om endring kontinuerlig

·        Vurder og ta hensyn til kultur i prosessen

·        Jobb eksplisitt med kultur – tilpass ulike løsninger til ulike delkulturer

·        Vær forberedt på det uventede og tilpass løsningene til dette

·        Snakk med den enkelte i prosessen.

(Denne versjonen er bearbeidet etter en oversettelse fra Dagens Perspektiv, 6. februar 2013)