System for strategiske beslutninger

Strategifaget for offentlig sektor

Kommune- og regionreformen er vedtatt i Stortinget, og ansvaret for å lykkes er spilt over til kommunene og fylkeskommunene selv. Hvem får ansvar for å ta tak i disse prosessene, og sørge for at de kommer inn i forsvarlige prosesser lokalt? Hvem tar ansvar for de langsiktige prosessene som fører til de gevinstene som kommunalministeren har markedsført?  Det koker ned til ett spørsmål: Hvem utformer og vokter strategiene for de heftige omstillingsprosessene kommunene er inne i?

Strategifaget har ikke alltid vært sett på som stueren ledelsesdisiplin i offentlig sektor. På politisk side er strategiene ofte forvekslet med det politiske spillet om posisjoner og taburetter, og som ofte skjer i prosesser som mikser de personlige strategiene og de langsiktige samfunnsmessige strategiene i en uhellig blanding. Heller ikke den strategiske rådmannen eller kommunalsjefen er så lett å svelge. Blir strategiene for synlige kan administrasjonen oppleves manipulerende eller mektige, og blir beskyldt for å ha trådt over streken til politikeres domene.

Likevel er det slik at bak all handling ligger strategi. Dess mer bevisst vi er på hvilke roller og ståsted vi har – dess større mulighet har vi til å få en positiv utvikling og til å spille hverandre gode.  Derfor kommer strategiske beslutningsprosesser i kommuner til å bli ett av hovedtemaene for Bedre organisasjon ut over høsten 2017. Trenger du ytterligere teoripåfyll kan jeg anbefale boken «En strategisk offentlig sektor» (Åge Johnsen, Fagbokforlaget, Bergen 2014). De praktiske eksemplene kommer du imidlertid til å finne i «Bedre organisasjon».

Bildetekst: I boka «En strategisk offentlig sektor» (Åge Johnsen, red., 2014) henter forfatterne strategikompetansen fra privat sektor, og sjekker ut om grep og verktøy fra privat sektor kan være nyttig for offentlig sektor.

Ståsted avgjør strategier

La oss først  lage oss et kart over hvilke beslutningsarenaer vi har i en kommune:

Bildetekst:Beslutningsarenaer i en kommune (Hoaas,2017)

Det går an å tegne kartet over de kommunale beslutningsarenaene som tre overlappende sirkler. Politikerne overordnet alle faglige og administrative prosesser, men i realiteten begrenser denne rollen seg overfor driftsorganisasjonen til å ha en svært overordnet kontrollfunksjon.

Politikernes hovedarbeidsfelt er samfunnsutvikling. Fruktbare strategier vil veksle mellom kampstrategier mellom ulike partier og interessegrupperinger, og evnen til å skape konsensus og flertall for de beslutningene som må til for et godt samfunn for alle. Strategi for samfunnsutvikling kan derfor blant annet være å bygge allianser.

Kommunens profesjonelle ledere og fagfolk har ansvaret for å gi gode tjenester hver dag til ulike grupper av befolkningen – fra vugge til grav. Det vil være gitt noen overordnede rammer for denne driften, men lederne i driftsorganisasjonen har i det daglige et stort eget strategisk ansvar for at tjenestene gir brukerne det de skal ha, og at det skjer gjennom en god ledelse av de ansatte. Det strategiske blikket til driftslederne er på brukere og ansatte.

Forvaltningen er en egen beslutningsarena i en kommune, en beslutningsmaskin som forvalter lovverk og ressurser på vegne av storsamfunnet overfor den enkelte borger. Det kommunale handlingsrommet er stramt styrt av nasjonale føringer, og blir likeledes stramt styrt av statlige tilsyn og styringsorganer. Dette er ekspertenes arbeidsfelt i en kommune, og selv om forvaltningen er underlagt politisk styring, vil ledere og eksperter i forvaltningen ha et stort handlingsrom og i det daglige til å styre seg selv.

Samspill eller kaos skapes i overlappende beslutningsarenaer

Disse tre beslutningsarenaene overlapper hverandre, og det er i områdene der de overlapper hverandre produktivt samspill eller kaos i kommuneorganisasjonen skapes. I dette overlappende rommet utvikles ikke minst de overordnede planene som kommunen styres etter. Kommunale planer blir til i et fasinerende samspill mellom fagfolk, medvirkning fra befolkningen og de politiske organene som formelt tar den endelige beslutningen. Dess bedre planprosesser, dess mer effektiv kan forvaltningen kan behandle enkeltsaker. På samme måte vil driftsorganisasjonen har behov for gode fagplaner som er politisk forankret, for å ha legitimitet og langsiktighet når det gjelder utvikling av gode tjenester. Gode planer er forskjellen mellom utvikling og kaos i en så kompleks organisasjon som en kommune.

Forholdet mellom driftsorganisasjonen de andre beslutningsarenaene er viktig. Her handler det om å få etablert gode styringsverktøy og prosedyrer, som er vedtatt og forankret politisk, og som gjør at driftsorganisasjonen arbeider mer effektivt uten å måtte blir overstyrt fra overordnet ledelse på enkeltbeslutninger.

Rådmannen – kommunens ekspert på strategiske beslutningsprosesser

I sentrum der alle tre beslutningsarenaer overlapper hverandre har rådmannen sitt arbeidsfelt. I tillegg til å være toppleder for driftsorganisasjonen, er rådmannen eksperten i organisasjonen på strategiske beslutningsprosesser, og er den som kan tilrettelegge beslutningsprosessene for politisk nivå, for eksterne samarbeidspartnere og representanter for brukerne og de ansatte. Mens politikerne pr. definisjon er amatører på styring og ledelse, skal rådmannen være profesjonell på dette området. I tillegg til å mestre prosessene og systemet, betyr det også at det er behov for kommunikasjonsferdigheter av klasse. Det er nødvendig for å skape den tillit og forankring som gode beslutningsprosesser må ha. Selvsagt er det mange lederroller og funksjoner rundt rådmannen som bidrar i slike prosesser, og også det er også nødvendig å ha en strategi for å utvikle, motivere og styre de som er i disse rollene.

Framover kommer vi til å se på ulike deler av et strategisk beslutningssystem i en kommune, for eksempel prosjektstyring og planprosesser. Kom gjerne med innspill, case og kommentarer til temaene vi tar opp underveis.